شبکه دانش / مقالات

کایزن (بهبود مستمر)

  • ۱۶ اردیبهشت ۱۴۰۱
  • ۸۵
  • ۰۳

کایزن در ژاپن طي جنگ جهاني دوم بوجود آمده است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجي است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها الزم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهاني باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصالح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI+ ZEN= KAIZEN

ZEN بمعنای بهبود وKAI به معنای تغییر است

معني اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعني بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامي افراد یعني مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد از مدیریت بالا گرفته تا پایین ترین قسمت ها. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمان های مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد و هر کسی که با ارائه بیشنهادات مداوم در بهبود و توسعه سهمی داشته باشد، مورد تشویق قرار مى گیرد.

هدف از تغییر بهبود مستمر بهره وری سازمان

1- ارتقاء کارایی: کارها را درست انجام دادن؛

2- ارتقاء اثر بخشی: کارهای درست را انجام دادن؛

3- بهبود بهره وری: کارهای درست را درست انجام دادن.

پیام استراتژی کایزن "در این جمله خالصه میشود که حتي یک روز را نباید بدون ایجاد نوعي بهبود در یکي از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود."

 در نگاه کایزني برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:

1-کلیه فعالیت هایي که هزینه زا هستند ولي ارزشي تولید نمي کنند باید حذف شوند.(Muda)

2- فعالیت هایي که به شکلي در جای دیگری به صورت موازی انجام میشوند با یکدیگر تلفیق شوند.(Muri)

3- آن دسته از فعالیت هایي که برای تکمیل و بهبود سطح کیفي خدمات الزمند به فعالیت های سازمان افزوده شوند. (Mura) )

 اصول بیست گانه کایزن

1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضي نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60 %از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6- برای پي بردن به ریشه مشکالت 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعي رویداد خطاست. سعي نکنید از دفتر کار خود مشکالت محیط را حل کنید.

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمي و به روز استفاده کنید.

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خِرَد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعي استفاده کنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16-انسان ها توانایی های فراواني دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آن ها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد مي کنند.

18- -فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولي با کیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20-حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

منافع بکارگیری کایزن

1- تمامي کارکنان رابرای ایجاد اصلاحات بکار می گیرد مشکلات را ریشه ای تشخیص و از همان ابتدا به حل و فصلشان می کند.

2- باعث می شود کارکنان کار را با لذت انجام دهند همچنین منجر به بهبود اخالقیات، رضایت کاری و تعدیل بار مسئولیت مي شود.

3- اتلاف را کاهش مي دهد.

4- موجب استفاده بهینه از فضا، ارتقاء کیفیت تولید، استفاده از سرمایه،ارتباطات بهتر، رشد ظرفیت تولید و حفظ وبقاء کارکنان می شود.

5- دستیابی به نتایج را سریع تر امکان پذیر می سازد بجای تاکید بیشتر بر بهبود در سرمایه، بر سرمایه گذاری خلاقانه تأکید دارد که می تواند مشکلات متعددی را مرتفع کند.

مراحل اجرای کایزن 

1- انتخاب منطقه هدف؛

2- ایجاد و ساماندهي تیم کایزن؛

3- بررسي و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف با کمک اعضای گروه؛

4- آشنا کردن اعضاء کارگاه آموزشي با مفاهیم و ابزارهای بهبود؛

5- توجیه کارکنان محل واقعی انجام کار؛

6-انجام نظام آراستگي(S5)؛

7- شناسایي و فهرست کردن مودا؛

8- انجام تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحیه نمونه و ارایه راه حلهایی با استفاده از کار گروهی؛

9- انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملی تری دارند؛

10- انجام سریع هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه؛

11- استاندارد کردن بهبود انجام گرفته؛

12- اطلاع رسانی موفقیت حاصله به سایر همکاران؛

13- رفتن به سراغ مشکل بعدی؛

14- ارزیابی نتایج به دست آمده جهت استفاده در مراحل بعد.

انواع مودا

موداها شامل هفت دسته هستند:

1- اتلاف ناشي از توليد مازاد و بيش از حد مورد نياز؛

2- اتلاف ناشی از انتظار كاركنان در محيط كار؛

3- اتلاف ناشی از حمل و نقل و جابجايی وسايل، تجهيزات و محصولات نيمه‌ساخته؛

4-  اتلاف ناشی از اجرای فرايندهای نامناسب (عمليات غيرضروری)؛

5- اتلاف ناشی از موجودی های اضافه (انبار کردن)؛

6- اتلاف ناشي از حركت‌های اضافی در محيط كار؛

7- اتلاف ناشی از دوباره کاری.

چتر کایزن

استفاده از کایزن به جای واژه‌هایی مانند بهره‌وری، کنترل کیفیت فرا‌گیر، تولید بدون عیب، تولید به هنگام و سیستم پیشنهادات تصویر واضح‌تری از عملکرد کارخانه‌های ژاپنی را نشان می‌دهد.

مفهوم کایزن مانند چتری است که همه فعالیت‌های  ذیل را پوشش می‌دهد:

1- آشنایی با نیازهای مشتری‏ (مشتری‏ گرا) 2- کنترل کیفیت جامع 3- استفاده از ربات ها در تولید 4- گروه های کنترل کیفی 5- سيستم پذيرش و بررسی پيشنهادها 6- اتوماسیون (خودکارسازی فعالیت ها)  7- ایجاد نظم کاری در شرکت 8- سیستم جامع تعمیرات بهره‌ور 9- کام‏بان 10- افزایش کیفیت 11- تولید به موقع 12- تولید بی‏ نقص 13- فعالیتهای گروههای کوچک کاری 14- همکاری متقابل بین کارکنان مدیریت 15- افزایش بهره‏ وری 16- تولید محصولات جدید

*کام‏بان یک وسیله ارتباطی در نظام تولید به‏ موقع و کنترل موجودی است که اولین بار توسط شرکت‏ تویوتا موتور برای به حد اقل رساندن میزان موجودی و در نتیجه کاستن از میزان ضایعات بکار گرفته شد، مهمترین اصل در این سیستم دریافت به موقع قطعات‏ مورد نیاز خط تولید است. کامبان یا کانبان در لغت به معنی تابلو علائم، کارت و یادداشت می‏ باشد. در سیستم تولید به موقع‏ کارگری از یک خط تولید برای دریافت‏ قطعاتی به یک خط تولید دیگر مراجعه می‏ کند و با تسلیم یک کامبان تحویل تعداد معینی از یک‏ قطعه خاص را تأیید می‏ کند. وقتی تمام قطعات مورد استفاده قرار گرفت همان کامبان به عنوان ارجاع‏ سفارش بیشتر ارسال می‏ گردد. از آنجا که کامبان ابزار مهمی در زمینه تولید به موقع محسوب می‏ شود، آن‏ را به صورت مترادف با این سیستم بکار می‏ برند.

 

عملیات 5S

تجربه نشان داده که شرط اجرای موفقیت ‏آمیز کایزن در مؤسسه‏ های مختلف این‏ است که در بدو امر روش 5S به صورت صحیح در سازمان به اجرا درآید. تمامی‏ کارشناسان بهره ‏وری به‏ طور صریح بیان می‏ کنند که اگر شرکتی نتواند 5S را به صورت‏ موفقیت ‏آمیز پیاده کند، قادر به انجام هیچ‏گونه فعالیتی در زمینه بهره ‏وری نخواهد بود.

5S در واقع ابتدایی‏ ترین اصل بهبود بهره ‏وری می ‏باشد که با اجرای آن تغییرات‏ شگرفی در مؤسسه ایجاد خواهد شد. 5S موجبات آراستگی، افزایش ایمنی در محیط کار، افزایش کیفیت محصولات، بهبود در بهره ‏وری تولید، بهبود وضعیت ماشین ‏آلات، کاهش ضایعات و آمادگی برای استقرار سایر فعالیت‏های بهره ‏وری را فراهم می ‏آورد.

SEIRI: به معنی شناسایی و تفکیک کلیه اقلام ضروری و غیرضروری در محوطه‏ کاری؛

SEITION: به معنی مرتب ‏سازی اقلام ضروری با هدف دسترسی آسان به آنها؛

SEISO: به معنی تمیز کردن محیط کاری؛

SEIKETSU: به معنی تدوین استانداردهای پاکیزگی و تلاش در جهت حفظ گام ‏های‏ اولیه؛

SHITSUKE: به معنی آموزش افراد در جهت رعایت نظافت و انضباط محیط.

لازم به توضیح است این نظام در همه جا موفقیت آمیز نبوده و ضروری است در این‏ راستا به نکات زیر نیز توجه شود:

1- عدم تقلید از دیگران؛

2- درک صحیح و کامل از فلسفه و معنی 5S به صورت فراگیر در سازمان؛

3- عدم برخورد تشریفاتی با نظام 5S در سازمان؛

4- ایجاد علاقه و انگیزه در پرسنل به منظور این که انجام کاری توسط خود فرد جزء ارزش ‏های انسانی محسوب شود.

5- با توجه به اینکه انجام کار در محیط کوچک، ساده ‏تر و سریع‌تر صورت می گیرد لذا برای اجرای سیستم 5S بهتر است از یک قسمت به عنوان مدل استفاده نموده و سپس آن‏ را به سایر قسمت‌ها تعمیم داد.

به طور خلاصه فرایند کایزني، با تأکید بر مشارکت تمامی رده های سازمانی، بهبود مستمر در سازمان را تضمین مي کند. با به کارگیری مدل های کایزن، فعالیت های بي ارزش حذف شده و نیروی کاری به ارائه راه حل برای حل مشکلات عالقه مند مي شود. برخی از این راه حلها به نوآوری در سازمان مي انجامند. توانایی یک سازمان برای پاسخگویی سریع به نیاز بازارهای جهانی، ضامن بقای آن سازمان است و به کارگیری کایزن، مرهم و درمان برای بسیاری از مشکلات سازمان ها در  مسیر جهاني شدن و بقاخواهد بود. همچنین، بسیاری از مشکلاتی که امروزه گریبان گیر مدیران ارشد سازمان است، با کمک کایزن و توسط نیروی کاری رده های پایین تر، حل و فصل مي شود و مدیران ارشد مي توانند به برنامه های استراتژیک بپردازند.

نکته ای که باید به آن توجه خاص نمود این که در طراحی نظام کایزن و اجرای مؤثر و کارآمد آن باید دید جامعی به کلیه عوامل عملیاتی داشت و عدم توجه کافی و وافی به عوامل و یا غفلت از بعضی از آن ها موجبات عدم موفقیت در استقرار نظام کایزن فراهم می سازد.

نظر شما